经营者最烦恼的是好不容易培养成优秀人才却马上辞职了。特别是经营业主，用一句话说就是“怎么样把优秀的人才留在自己公司”。这不是让人绞尽脑汁吗？但是，原田先生大胆地说：“这样的想法是最愚蠢的。其他地方会对优秀干部的辞职而感到失望。但如果是我的话反而感到高兴。特别欢迎猎头公司！对把员工拉拢过去的总经理表示衷心的感谢！”
　　 这样的自信到底从何而来呢？

　　这是因为SOLID公司有“越是优秀的员工越要辞职的方法”。那么，不该使用“辞职”来表现，正确的用词或许是“毕业”。自己试着用新人的心情去想像。部长一职是在公司工作10年的元老。通过这样僵硬的体系，你对“自己什么时候才能成为部长！”抱有希望吗？
　　在SOLID公司部长3年，在部长以下的职位2年以上也不会固定在相同的职位。（※１）或者，被挖去比现在高2倍工资的其他公司工作。如果是那样的话，基层员工也能感到身边有职位提升的事，就会为往上升职的目标而拼命努力。（※１职务轮换制度：不固定在一个岗位上接受各种各样岗位的经验。间接以培养成多面手为目的。为此，硬要被分配到棘手的岗位上。即使是财务部也不例外）
　　接着在工资上采取“对下多，对上少”。对干部们的工资设定绝对比其他公司低。但是，没有人表示过不满。这个意味着每个人实现自我成长，并不是抱着“钱”能买到的目的。公司员工对金钱的欲望是通过调动工作地方来满足的。对经营者来说工龄变短，能控制一定地人事费，而且新劳动法的对策也主动帮忙出了力。
　　但是！　①“没有老将会妨碍经营” ②“迄今为止经营的经验技术不是全部带去其他公司了吗？”等，不让辞职的理由不是浮现出来了吗？

　　对于上述①・②原田先生的看法是。
　　① 经营最重要的东西是经营理念和企业文化
如果参与经营的干部变得不在动摇。这个说起来，不能称为经营。
　　② 存在2个经验技术
　　第1个经营的经验技术。把眼睛看不见的东西作为企业文化存在着。比如，虽然只在表面上交给其他公司但没有地基的话就不会生长。
　　第2个业务的经验技术。这个是原田先生说话的根基。员工亲自做出的“指南”。听从“指南”后“（做出了）改善反而停滞了。”“马上就遇到挫折”。有没有遇到这样的经验有呢？为此，大部分人应该只听从“指南”摆架子而已。原田先生说：“所谓的指南是明确性•定义性的事务。员工是以继承自己工作为前提行动着的。眼睛看不见的东西，依靠记忆的东西靠不住。因此，通过视觉将了解的东西文字化。”也就是，写出别人即使看见了也不了解的文章，且不能继承其能力。这和没有晋升资质的情况是相同的。
　　大致已经明白。编辑了这篇“文章”就是SOLID公司的基础“指南”。根据职务轮换，指南经常由后任者更新。而且能刻着自己名字成为荣誉，也成为超越前任者的事。相反，不能更新的后任者，就被认为没有资格继任职位。但是，如果带走这项业务的指南的话，向其他公司泄漏了怎么办？这样的想法也有很多吧。即使是这样，原田先生说：“对于在SOLID公司工作的人会产生感谢公司对自己培养的感恩之心。这个人辞职的时候，不会忘记公司的培育之恩。本来就不会采用没有感恩心的人，何况那样的人也不会有容身之处的。”这就是SOLID公司。
　　“明确•定义（指南化）。
　　正是“越是优秀的人才越要辞职体系”的基础。也就是说，向“即使是优秀的员工辞职也不会感到困难的体系”迈出的第一步。

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